Uneori, intrăm într-un birou nou și, înainte de a înțelege organigrame, proceduri sau obiective, simțim ceva. O tensiune în aer, o liniște apăsătoare, o energie de colaborare sau, dimpotrivă, un câmp al competiției. Aceste impresii subtile, pe care rareori le punem în cuvinte, țin mai puțin de regulamente și mai mult de oameni, de felul în care aceștia relaționează, caută recunoaștere, validare sau evită conflictele.
La rădăcina acestor mișcări relaționale nu se află doar profesionalismul sau abilitățile de comunicare, ci o poveste mult mai veche. Povestea începe în primii ani de viață, în relația copilului cu părinții sau îngrijitorii săi. Acolo se scriu primele pagini ale modului în care ne raportăm la ceilalți, la autoritate, la siguranță și la încredere.
Acest articol își propune să exploreze cum se întâlnesc istoria noastră afectivă timpurie cu realitatea prezentă a muncii. Voi împleti conceptele psihanalitice cu reflecții despre viața organizațională, pentru a înțelege mai bine de ce mediul profesional nu este niciodată doar despre „taskuri”, ci despre oameni și modelele lor relaționale.
Psihanaliza relațională ne oferă lentila prin care să înțelegem acest lucru. Ea ne spune că relațiile sunt scene vii în care fiecare dintre noi aduce fragmente din trecutul său, din primele legături de iubire, teamă și dependență. Ceea ce trăim în birou nu este desprins de copilul care am fost odată, ci continuarea unei povești începute în brațele sau în absența unei figuri primare.
Freud a vorbit despre cum lumea noastră interioară este populată de urme ale relațiilor timpurii. Winnicott a vorbit despre spațiul tranzitional, acel loc între sine și celălalt, unde se construiește creativitatea și unde copilul descoperă că lumea poate fi un spațiu sigur de explorare. John Bowlby, cu teoria sa a atașamentului, a dus aceste idei mai departe, arătând că dorința copilului de a căuta proximitate și protecție nu este o slăbiciune, ci un sistem motivațional fundamental, la fel de vital ca foamea sau setea. Mary Ainsworth, prin experimentele sale, a descris tiparele prin care copiii învață să aștepte sau să se teamă, să caute sau să evite, să plângă sau să se retragă.
Dacă privim cu atenție, toate aceste tipare se reactivează în viața organizațională. Angajatul care cere mereu feedback, chiar și pentru lucruri minore, retrăiește povestea copilului anxios care nu știa dacă mama va fi disponibilă. Managerul rece și inaccesibil reia scenariul evitantului care a învățat să-și îngroape nevoile pentru a nu fi rănit. Iar liderul capabil să ofere încredere și sprijin, dar și libertate, seamănă cu părintele „suficient de bun” descris de Winnicott, acel adult care poate susține fără să sufoce și poate corecta fără să distrugă.
Psihanaliza ne amintește că nu suntem niciodată singuri în relațiile noastre. Suntem întotdeauna însoțiți de „obiectele interne”, imaginile inconștiente ale celor care ne-au format. Într-un fel, când vorbim cu șeful nostru, nu vorbim doar cu el, ci și cu tatăl care ne-a criticat sau cu mama care ne-a consolat. Și șeful, la rândul lui, nu răspunde doar nouă, ci și propriilor amintiri despre autoritate, dependență și iubire.
De aceea, organizațiile devin terenuri unde psihodrama familială se joacă pe o scenă colectivă. Când un lider se simte iritat de dependența excesivă a unui angajat, reacționează nu doar la prezent, ci și la propriul disconfort din trecut, poate la o mamă anxioasă sau la un frate care cerea prea mult. Când un coleg evită constant apropierea, preferând să lucreze singur, el nu face doar o alegere profesională, ci pate ca repetă defensiv o poveste de respingere.
Privind astfel lucrurile se pot deschide noi posibilități. În psihanaliza, trecutul nu este o povară, ci și un material cu care putem lucra. Scenariile se repetă, dar se pot și rescrie. Așa cum pacientul, în terapie, retrăiește legătura timpurie cu părinții în relația cu psihoterapeutul, pentru a o înțelege și a o transforma, tot astfel angajatul poate retrăi în organizație vechile dinamici, dar poate găsi și noi răspunsuri, mai sănătoase.
Un exemplu: o echipă condusă de un lider securizant poate deveni un spațiu unde anxiosul învață că nu orice critică e abandon, unde evitantul descoperă că apropierea nu e sinonimă cu respingerea, iar dezorganizatului i se oferă un cadru suficient de stabil pentru a-și transforma haosul în creativitate. Astfel, organizația devine nu doar un loc de muncă, ci și un spațiu de vindecare relațională.
Sigur că realitatea nu este mereu ideală. Multe organizații funcționează, de fapt, ca familii tensionate: unele trăiesc sub semnul anxietății, unde se caută constant confirmări și unde frica de greșeală paralizează inițiativa. Altele se construiesc pe evitarea emoțiilor, birouri reci, formale, unde oamenii sunt profesioniști dar nu se simt niciodată cu adevărat în siguranță. Unele sunt chiar dezorganizate, lideri care transmit mesaje contradictorii, reguli instabile, climat de teamă și agresivitate latentă.
Psihanalitic, putem spune că organizațiile reproduc scenarii familiale. Așa cum copilul își caută baza sigură în părinți, angajatul o caută în lider. Așa cum frații se ceartă pentru atenția părinților, colegii concurează pentru recunoaștere. Așa cum familia oferă reguli explicite și implicite, la fel compania stabilește proceduri și norme. Și totuși, la fel ca în familie, ceea ce contează nu sunt doar regulile scrise, ci felul în care oamenii se simt: văzuți sau ignorați, sprijiniți sau abandonați, încurajați sau criticați.
Înțelegerea atașamentului în organizații nu înseamnă a eticheta oamenii, ci a recunoaște că fiecare vine cu o poveste și că aceste povești se intersectează. Un lider care știe acest lucru nu mai vede angajatul anxios ca pe un “dependent enervant”, ci ca pe cineva care caută siguranță. Nu mai privește evitantul ca pe “rece și indiferent”, ci ca pe cineva care se protejează de o rană veche. Și, poate cel mai important, liderul învață să-și privească propriile reacții ca pe niște ecouri ale trecutului său, nu ca pe adevăruri absolute.
Din această perspectivă, organizațiile devin laboratoare relaționale. Aici se joacă din nou vechile scenarii, dar aici pot apărea și corecții. Un lider conștient de aceste dinamici devine un fel de terapeut informal: oferă un cadru, ascultă anxietățile, pune limite fără să umilească, sprijină autonomia fără să abandoneze.
Literatura de specialitate confirmă aceste aceste. Studiile arată că angajații securizanți sunt mai satisfăcuți și mai rezilienți, că anxioșii tind să performeze dar și să se epuizeze, că evitanții aduc competențe analitice dar pierd din colaborare. Niciun stil nu e doar bun sau doar rău; fiecare aduce resurse și limite.
Poate că aceasta este miza cea mai profună: să transformăm organizațiile din spații de repetiție inconștientă în spații de creație relațională. Să înțelegem că atunci când colegul se înfurie, nu este doar despre prezent, când șeful devine rece, nu este doar despre sarcina curentă, când cineva cere confirmare, nu este doar despre raportul trimis, ci despre nevoia umană de a fi văzut și recunoscut.
Privind astfel, organizațiile încetează să mai fie doar mijloace de atingere a unor interese economice și devin scene vii ale umanității. Aici ne întâlnim cu copilul care am fost, dar și cu adultul care putem deveni. Aici putem repeta vechile drame, dar și scrie finaluri noi. Aici putem fi prinși în anxietate și competiție, dar și susținuți în creativitate și colaborare.
Și totuși, pentru ca aceste transformări să fie posibile, e nevoie să învățăm să recunoaștem ecourile trecutului nostru afectiv. Ele nu sunt o condamnare, ci o invitație la înțelegere. Psihoterapia oferă acel spațiu sigur în care putem privi cu blândețe scenariile vechi, pentru a găsi libertatea de a fi altfel în prezent, în viața personală, dar și în cea profesională. A lucra asupra sinelui devine astfel nu doar o formă de vindecare individuală, ci și o investiție în relațiile și în munca noastră de zi cu zi.
